一、寻求资源支持阶段。
绩效管理提升不是一个人一个部门所能完成的。需要多方面的资源支持。如果资源支持乏力，最终必将导致绩效管理项目的流产。以下四种资源支持为绩效项目推进的必要保障。
 |
2、行动有效的执行机构。绩效管理项目不是靠绩效主管和人力资源部单枪匹马可以完成的，需要建立一个有执行力的组织机构。如我司在项目之前就成立了绩效管理小组，由各部门的负责人及人力资源部相关人员参加。机构的目的有主要有两个：一是作为议事机构，就绩效管理的方案、指标及出现的问题等进行磋商；二是作为执行机构，对部门及员工进行绩效考核实施，及对绩效纠纷进行议决。我司虽然有执行机构，但作用难以发挥。
3、有效的宣传沟通工具（培训，内刊，BBS，座谈会、访谈等）。绩效管理取得成效，离不开企业员工上下的支持配合。沟通不到位，会使员工理解偏歧、不得要领甚至抵触排斥。
座谈或访谈的培训可以采用自上而上式的层层推进；也可以是分部门式的各个击破。
4、有效便捷的信息平台支持。绩效指标的测量需要有足够的信息支撑，如果缺乏考核所需要的数据，或者获取数据的成本过于高，则必然导致绩效考核充满人情味、主观性，绩效考核难以区分真实绩效，最终或使绩效管理流于形式，或归于灭亡。
项目成功实施必然离不开必要的资源，如果资源不到位，应想尽心机获取。
二、宣传引导阶段。
此阶段要达致三个目的：一，使企业上下就绩效管理达成一致，使员工明确绩效管理的目的是提升两个作用力（企业给员工压力以促进企业发展，企业发展给员工向上动力以增强员工福祉）；二，介绍绩效实施的流程、步骤、操作要点等，使员工知道何为绩效管理，如何操作；三，谋求企业上下对绩效管理项目的支持。
三、调研及意见建议征集。
此阶段目的有二：一是熟悉各部门及员工的工作流，提取绩效指标及考核标准；二是发现工作绩效短板，提出绩效改进计划。
四、绩效管理制度编制审批、指标库建立。
由绩效主管制定适合本公司发展的绩效管理制度及绩效指标体系及考核标准，并报审批，征集意见建议。
五、调研征集意见。
对绩效管理制度及考核指标库及考核标准进行修正完善。
六、绩效操作实务培训。
培训目的是对考核人和被考核人均须进行必要的培训。使其明了操作规程，使其明了容易陷入的误区及应对方法。
七、绩效管理试运行。
可空转一个周期（大致为三个月），以使员工适应绩效管理运作。该阶段可不进行绩效结果应用（如不与绩效奖金、绩效工资挂钩）。但须对绩效考核进行评估，并进行绩效反馈，制定绩效提升计划。
八、修正与完善。
撰写绩效管理试运行评估报告，并修正完善制度与流程。如有必要，还应就绩效过程中出现的问题进行培训。
九、正式运行。
该阶段主要工作由绩效主管负责。工作职责如下：一，完善绩效管理制度、流程与指标库；二，协助考核人拟定新员工的绩效合同，作为新员工试用期的考核工具，并作为试用期是否合格的工具（此工作可有利于劳动关系管理，因为根据劳动合同法，试用期员工不合格由企业承担举证责任）；三负责协助考核人为调岗员工拟定绩效指标及考核标准；四、负责收集绩效考核数据，并督办绩效考核，初审考核打分的合理性；五、负责绩效奖金或绩效工资的发放；六、建立绩效档案，实现绩效档案管理的信息化，为绩效管理的其它应用提供建议及信息支持；七、向绩效领导小组提交绩效分析报告，为企业发展提供信息支持；八、定期组织绩效管理小组会议，督办并落实会议精神。
作者：常乃宽
